第一、看上去很大猫腻：以大充小 家具瘦身

　　去看过精装房样板间的就会发现，70多平米的样板间看起来很大，很宽敞。当问起售楼小姐时，她便说这是没放上家具的原因。而有家具的样板间，她们的说辞便是家具尺寸大小适宜。有的样板房即使放满了家具看起来也会觉得很宽敞，可是房屋面积却不是很大。当售楼小姐告诉你这些家具都是市面上常用的尺寸时，你可得留意了。迷你家具是房地厂商常用的手段，所以当你买了同样尺寸的家具放进去时才发现实在是拥挤。

　　建议：如果购房者看的是临时搭建的样板间，最好自带卷尺，丈量一下各房间的面积和层高，有时临时搭建的样板间其内墙隔断比实体样板间要薄，户内面积会有所增大，给购房者造成错觉。

　　第二、高端大气上档次猫腻：品牌不明 含糊其辞

　　当问起装修所用材料的质量时，售楼小姐最常用的口头禅就是“高档”、“高级”、“进口”、“世界名牌”之类的。不到几句话，消费者便被吹昏了头，也忘了这高端大气也是要分档次的。

　　建议：有牌子的东西不一定是最好的，但是有牌子才有保障。看精装房时一定要了解是什么牌子的，还必须要求装修所配置的家电、家具之类的有产品型号、保修证明。这就要求消费者在看之前做足对建材方面的了解。或者是找位内行人士陪同看房。

　　第三、精装房有保修期猫腻：保修缩水

　　所有精装房都有保修期，一般保修期为2年，住进

　　旭辉北京举办了一场别开生面的品牌发布会，一部温馨的《北京我爱你》微电影贯穿全场，也揭开了2016年旭辉北京的靓丽业绩：单城销售额达到百亿。作为一家无背景、无金主的非本土民营房企，旭辉北京跻身京城百亿军团，其发展逻辑更具样本价值。

　　值得一提的是，旭辉北京的百亿业绩，是凭借3个主力项目达成，并且回款率达到80%。近年来，房地产整体市场不容乐观，但旭辉北京近三年复合增长超过64%，同时利润率没有随之降低。旭辉北京业绩增长的背后，是质量、效率和产品能力的同步提升。

　　“地产没有规模万万不能，但只追求规模，会有很多后遗症。”旭辉集团副董事长林伟表示：“旭辉一直追求有质量、可持续的成长，利润优先、兼顾规模。就好像一个运动员，不仅要跑得快，还要跑得稳，才能跑得远。”

　　面对百亿业绩，旭辉集团总裁在感谢与感恩之外，也强调，这张百亿俱乐部的入场券，来自于旭辉进北京多年以来的努力和积淀。

　　旭辉集团总裁先生

　　旭辉北京的百亿成长之路，凭借的是精准的投资战略布局、创新的产品营造能力以及组织机制的调整激励。随着业绩达成规模目标后，旭辉北京也开始从一家单线开发的平面企业，逐步成长为一家多线运营、全面发展的立体企业。

　　“老黄牛”的“奥运冠军”

　　纵观北京百亿房企军团，国有和本土占据大多数席位。即便是全国地产排头兵，在北京发展缓慢的也不在少数。旭辉这家民营企业，通过几年的低调耕耘达成百亿目标。旭辉人形容自己是“一家有老黄牛特质的企业”，“勤恳、务实、奋斗、拼搏”。

　　旭辉集团副总裁、北京区域公司总经理孔鹏把“百亿”比喻为“奥运冠军”，“拿奖牌不是最重要的，却是发展的必经之路。”旭辉北京近年来无论在外部投资策略还是内功修炼上都已条件成熟，“我们证明了自己是一个具备百亿承载能力的团队。”

　　旭辉集团副总裁、北京区域公司总经理孔鹏先生

　　房地产是“先投资、后盖房”，其周期至少一两年。旭辉北京的规模增长，首先凭借的是精准的投资策略与区域布局。

　　数据显示，旭辉北京在2014年到2015年上半年的市场周期性低谷，集中拿下6幅地块，这是其2016年业绩成长的重要支撑，拿地后市场整体开始回升，周边地价平均上浮了30%~50%。

　　“市场的验证表明，我们的投资策略是正确的，在低潮期进行土地储备，在2015年下半年到2016年的销售高点推出所有项目，形成了良性的投资节奏，符合市场波段。”孔鹏表示。

　　旭辉北京不仅通过“逆周期”法则寻找到“时间窗口”，在布局上也通过提前判断寻找到“区域窗口”。通过对区域板块基本面(城市规划、人口、基建配套和经济潜力)和市场情况(房地价比、成交量、现货和期货)的比较分析，旭辉将大兴、顺义、房山列为拿地重点区域，形成了旭辉北京的“南北深耕”格局。

　　“区域聚焦的好处，是能够打造区域标杆，相当于永久示范区，不仅能够实现品牌沉淀和老带新客户挖掘，减少市场认知的时间成本，还有利于与政府互动。”旭辉北京营销总监刘垚表示。例如在大兴，旭辉曾凭借紫郡和御府两个项目深入人心，而今年的两个重点项目7号院和6号院，也位于大兴庞各庄，老客户及老带新成为销售客户的主力来源。

　　“旭辉通过对宏观周期和北京市场的长期研究和精准判断，避开了竞争最为激烈的地块和时间段，这是一家毫无背景的民房能够‘奇袭’达成百亿的重要原因。”一位资深业内人士如是分析。

　　该人士指出，旭辉北京的发展有两个典型特征：一是以单个周期为一个发展阶段，鉴于旭辉集团内部对快周转及各项财务指标的要求，旭辉北京很少拿需要跨越周期的高价地，而是在单个周期内寻找并完成投资;其次是逆周期法则，在低谷抄底拿地，在高峰销售出货。

　　2016的百亿业绩，则是上一个市场周期内旭辉北京的阶段发展成果。面对2017年，孔鹏判断，市场将会开启新的小周期，届时将根据行情进行新一轮的土地储备。下一个周期结束后，相信旭辉北京的业绩成果更值得期待。

　　承载百亿的产品内功

　　拿地考验的是判断能力，拿地后考验的是运营效率和产品能力。能否开发出让市场买单的产品?能否在当个周期内完成销售去化?这是旭辉北京近年来重点修炼的内功，也是孔鹏常说的“百亿的承载能力”。

　　旭辉北京的百亿构成为“4.5个项目”，包括26街区、7号院、6号院、十九城邦及一合相，其中前三个为主力：26街区开盘仅半年完成40亿销售，7号院10月开盘已完成年度近30亿元的销售目标，6号院、十九城邦均在年中就完成了年度业绩目标，一合相项目体量较小，在销售构成中常常被比喻为半个项目。

　　旭辉北京通过4.5个项目完成百亿，是对地块价值的挖掘、对区域口碑的积累、对需求理解的产品创新能力的综合体现。除了6号院、7号院这种旭辉北京熟稔的刚改型类产品外，26街区和一合相更能看出旭辉对北京未来市场竞争的产品“企图心。

　　随着城市资源的稀缺和企业竞争白热化，北京地价水涨船高，项目“被豪宅化”趋势明显。为了平抑地价房价，上个月北京首推持有型地块，试图通过持有租赁型的住宅产品，解决北京更多群体的住房问题。

　　旭北16年品牌大事记

　　“未来北京楼市将两极分化，一种是高端产品，中间层因为地价原因已经被断掉而被‘豪宅化’，另一种则是刚需产品，包括持有型租赁公寓，给老百姓特别是基数很大的年轻人提供空间解决方案，这是未来北京房企的生存方向。”孔鹏表示。

　　位于南海子公园旁的一合相，是旭辉北京的一次高端试验，为未来拓展产品线打下基础。“地块不大，只有38套房子，拿地价格也不是很贵，我们可以用很放松的状态打造一个极致的产品，这些年在北京已经很难有这种机会了。”孔鹏说。

　　一合相在旭辉集团内部也是一次产品创新，它没有沿袭旭辉的高端产品线铂悦系，而是针对北京的实际情况，独创了“顶雅府园”的“雅宅”概念，给出了区别于高端产品普遍用“豪宅”做答案的另一种产品理念，包括在整个南海子文脉上的区位意境挖掘，对文脉中千里江山图一池三山的理解，以及“一合相”三个字背后的中国传统经典文化意蕴等。项目一经推出，迅速获得市场认可，一个月内实现清盘。

　　位于顺义南法信的26街区，则是另一种极端的产品形态。项目在地铁站边，离城市较远，适合年轻人聚居，规模很大，近20多万方。对此，旭辉将其作为清华大学旭辉可持续住区研究中心的首个落地项目，通过设计整合空间提升效率，设计出27平米loft产品、38平米的舒适两房和59平米的三房，并提出居住和办公的融合空间的概念。

　　“北京房价不断高企，未来企业一定要通过优化空间来提高使用效率。”刘垚说。对此，旭辉北京通过户型优化、可变家居、空间融合等方式进行空间效率的大胆创新。

　　效率，是旭辉北京产品哲学的两大理念之一，另一个则是健康。据透露，旭辉北京正在和研究团队测算，从声、光、空气、水、安全等方面，试图搭建一套室内环境的健康金字塔体系——这在环境日益恶化的北京城市同样有着极高的针对性。

　　“我们一直不把自己定义为简单的盖房子和卖房子的人，我们重点研究居住行为，北京所有产品研发都基于土地属性和客户需求出发，通过不同的区域、不同的客户定位、不同的市场需求去打造每个项目，为客户提供以使用价值为核心的产品。”孔鹏说。

　　据了解，旭辉和清华大学合作成立的研发中心，其中重点课题便是关于居住行为的研究，目前已经启动一年，预计明年上半年将有重大成果推出。

　　从平面单线走向立体3D

　　北京楼市相对于其他城市有着极为复杂的特殊性。过去，外来房企要在本地发展一直比较艰难，随着土地日渐稀缺、增量市场空间有限，未来，企业的持续增长更加成为难点。

　　百亿之后，如何继续发展?孔鹏给出了三条策略：合作开发、区域拓展和业务创新。

　　合作开发是旭辉在北京拓展项目的重要方式，近年来合作伙伴遍及各类企业，既有北辰、首创、首开这样的本土国有企业，也有万科、龙湖这样的龙头上市房企，还包括龙熙等区域型企业。

　　“旭辉打造的合作开发模式，核心是高效、公开、公平、透明，甚至可以吃小亏、让点利润，主要是合作愉快、实现共赢，几年下来建立了不错的业内口碑。”林伟说。而且在合作模式方面，旭辉北京十分灵活，探索了包括虚拟入股等创新机制。

　　环京开发则是也是抓住京津冀都市圈的大趋势进行的区域拓展。孔鹏认为未来的北京市市域内部想获得规模的发展难度很大，但是如果将北京大都市圈作为一个统一平台来看，那未来还是有很大机会的。

　　现场举起酒杯，共祝旭北百亿

　　而在业务创新领域，孔鹏透露，未来旭辉北京将从二级土地开发的单线模式，积极向棚户区改造、存量持有物业等多线模式发展。为此，旭辉北京近期召开了3天闭门会议，探索新业务模式及可行性，其中重点是组织结构的调整，针对不同条线设计激励机制、用人机制、奖罚机制、评价机制等。“方向想清楚了，首先要解决的就是团队问题。”

　　“旭辉跟央企比最大的优势就是机制的灵活与创新，特别是在团队激励上。”林伟透露，从2015年开始，旭辉在内部全面实施了高管跟投机制，“所以团队对回款、对利润的迫切感，会比过去要更加强烈。”这也是旭辉北京在短短几年内快速快速并实现百亿的内在动力。

　　达到百亿，不仅仅是数字的变化，更意味着旭辉北京走上一条更有市场根基的稳定增长通道。完成规模积累、专业历练、团队与机制的建设后，旭辉北京将迎来更加立体、全面的未来。

　　去后发现什么问题两年之内随时都可以找开发商解决。而房地产商通常会利用消费者不了解，或者在签合同的时候动手脚。将保修期缩短，而房屋装修质量得不到保障，一年之内问题就很多。

　　建议：保修期就相当于我们平时买食物必须关注的保质期，这点相当关键。一定要非常明确的看到地产商的保修说明，并且是有效的保修说明，最好是印有这个地产商的章。签订合同的时候更应该注意，以免被调换。